Gestaltung eines flexiblen Mobilitätsprogramms (Teil 1 von 4)

Es gibt viele Gründe, warum Unternehmen Flexibilität in ihre Mobilitätsprogramme integrieren möchten. Hinderungsgründe für Umzüge aus dem Weg zu räumen ist nur einer davon. Dies ist besonders relevant, wenn es um das Management wichtiger Fachkräfte oder um Nachfolgeplanungen geht, oder an Standorten, an denen keine qualifizierten Fachkräfte vor Ort zur Verfügung stehen, um wichtige Funktionen zu besetzen. Aber wie viel Flexibilität ist genug? Wie viel ist zu viel? Dies sind Fragen, die uns häufig von den Unternehmens-Stakeholdern und den Führungskräften im Bereich der Mobilität, die Mobilitätsprogramme entwickeln und von den Mobilitätsfachkräften, die mit deren Durchführung beauftragt werden, gestellt werden.  

Mobilitätsprogramme: Gemeinsame Herausforderungen

Mobilitätsprogramme müssen flexibel genug sein, um die Prioritäten der Organisation in Bezug auf Investitionen in die Mobilität zu berücksichtigen, aber die Überlegungen sollten nicht damit enden. Die Präferenzen und Prioritäten von Mobility-Kunden und Mitarbeitern sollten auch in den Programmdesignprozess einfließen. Die Mitarbeiter haben heute mehr Mitspracherecht bei der Mobilität. Kurz gesagt möchten sie Pakete, die besser für ihre Bedürfnisse und Präferenzen, sowie für die der begleitenden Ehepartner/Partner und Familien, geeignet sind.

Infolge dieser komplexen Anforderungen gibt es einige gemeinsame Herausforderungen bei Mobilitätsprogrammen, denen sich Unternehmen bei der Unterstützung einer globalen mobilen Belegschaft gegenübersehen, darunter:

• Ausgleich von Kostenkontrolle und einem positiven Mitarbeitererlebnis
• Richtlinienstruktur (Einschränkungen oder Zweideutigkeiten)
• Unterschiedliche Unterstützungsgrade für verschiedene Mitarbeiter (was zu Verwirrung/Wahrnehmung von Ungerechtigkeiten führt)
• Verschiedene Unterstützungsgrade abhängig von geografischen Standort- und Zielkombinationen (was dazu führt, dass sich Unternehmen schwertun, ihre Richtlinienauswahl so fein einzustellen, dass sowohl regionale als auch globale Stakeholder diese substanziell finden)
• Technologie (Qualität oder Fehlen jeglicher Qualität)
• Dauer der Zeit, die für die Entscheidungsfindung benötigt wird (aufgrund fehlender Richtlinienklarheit oder einer erheblichen Anzahl von Entscheidungsträgern)
• Ausnahmen verwalten
• Compliance-Probleme im Zusammenhang mit einem Umzug und verlängerten Geschäftsreisen

Letztlich ist das richtige Gleichgewicht zwischen Struktur und Flexibilität entscheidend, um jede der oben genannten Herausforderungen anzugehen. Zum Beispiel bietet ihnen die Bereitstellung der richtigen Technologie sowohl für die Mobilitätsteams als auch für die umziehenden Mitarbeiter den flexiblen Zugriff auf Echtzeit-Statusinformationen zu jedem Umzug. Klar definierte Richtlinien mit der Möglichkeit zur Anpassung bieten ein Gefühl von individueller Anpassung unten den Mobilitätsspezialisten, der Gleichberechtigung unter Mitarbeitern und der Befähigung beider Gruppen.  Diese klar definierten Parameter unterstützen auch schnellere, effizientere Entscheidungsfindungen, weniger Ausnahmen und ein Erwartungsmanagement.

Strukturierung eines effektiven, flexiblen Mobilitätsprogramms

Mobilitätsprogramme, -richtlinien und Paketgestaltung haben eine direkte Auswirkung auf die Relocationerfahrung von Mitarbeitern und deren Familienmitgliedern. Auch wenn das Kostenmanagement eine legitime Sorge bei der Berücksichtigung des Programmdesigns darstellt, sollten daher Entscheidungen hinsichtlich Komponenten und deren Verwaltung stets gegen mögliche negative Auswirkungen auf diese Erfahrung abgewogen werden. Während eine positive Erfahrung stark fördert, wie die Mitarbeiter das Unternehmen und seine Mobilitätsmarke wahrnehmen, könnte eine negative Erfahrung zu einem schlechtem Engagement der Mitarbeiter und einem Verlust von Fachkräften führen, wodurch das Unternehmen weit mehr beeinträchtigt werden würde als eine einzelne Einsendung oder ein einzelner Umzug es tun würde.

Bei der Strukturierung eines flexiblen Mobilitätsprogramms müssen verschiedene Faktoren berücksichtigt werden. Für den Anfang empfehlen wir Ihnen, Ihre Mobilitätspopulation zu segmentieren, um die Art der Unterstützung zu bestimmen, auf die sie jeweils Anspruch haben und auf welchen Ebenen welche Unterstützung geboten wird. Berücksichtigen Sie dazu:

• Umsetzungsgründe: Segmentieren Sie zunächst Ihre Mobilitätspopulation entsprechend den besonderen Bedürfnissen, die Entsendungen begründen. Während einige Mitarbeiter zur Erfüllung globaler Wachstumsziele versetzt werden, kann ein Umzug für andere als Teil der Nachfolgeplanung erforderlich sein. Manche haben sich möglicherweise selbst für eine internationale Erfahrung beworben. Die verschiedenen Gründe können die Erbringung unterschiedlicher Unterstützungsdienstleistungen und unterschiedlicher Unterstützungsebenen erfordern.
• Mitarbeiterebene: Als nächstes berücksichtigen Sie die Ebene oder Stufe der Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens. Führungskräfte benötigen wahrscheinlich eine stärkere Unterstützung als Neueinsteiger.
• Umzugserfahrung: Bestimmen Sie den Grad der Erfahrung, den Sie dem Mitarbeiter vermitteln möchten, und in wessen Ermessen die Implementierung dieser Erfahrung liegen wird (Mobilitätsmanager, Betriebsleiter oder Mitarbeiter).
• Geografie: Denken Sie schließlich an alle Aspekte, die Mitarbeiter zum Umzug motivieren können, zusammen mit allen Bedürfnissen, die insbesondere durch die geografische Lage bedingt sind, die möglicherweise angesprochen werden müssen.

Als nächstes empfehlen wir Ihnen, die einzelnen Komponenten Ihres Mobilitätsprogramms zu untersuchen, um zu entscheiden, welche Punkte aufgenommen oder ausgeschlossen werden. Flexibilität kann dann erreicht werden, wenn eine Reihe von Unterstützungs- und Liefermechanismen ermittelt wird, die der oben beschriebenen Segmentierung entsprechen. Wenn ein Unternehmen beispielsweise beschließt, dass es seinen umziehenden Mitarbeitern eine temporäre Unterkunft bietet, können Entscheidungsträger Folgendes berücksichtigen:   

• Unterstützungsebene: Je nachdem, in welche Gruppe der/die Mitarbeiter/-in im Segmentierungsprozess fällt, können temporäre Unterkünfte auf einem Bewertungssystem von “gut, besser oder am besten” gestellt werden. Für Neueinsteiger könnte eine “gute” Erfahrung bereitsgestellt werden, die eine temporäre Unterkunft für 30 Tage beinhaltet. Ein Manager, der umzieht, um ein Unternehmensziel zu erfüllen, könnte Anspruch auf eine “bessere” Erfahrung haben und eine temporäre Unterkunft für 45 Tage erhalten. Ein Vizepräsident, der auf eine Beförderung vorbereitet wird, könnte Anspruch auf die “beste” Erfahrung haben und eine temporäre Unterkunft für 60 Tage erhalten.
• Lieferebene: Die Bereitstellung von verschiedenen Varianten der Unterstützung ist eine weitere Möglichkeit, Flexibilität in Mobilitätspakete einzuführen. Unter Verwendung des gleichen Beispiels einer temporären Unterkunft kann ein Mitarbeiter eine “gute” Ebene der Lieferunterstützung erhalten, bei der er eine pauschale Geldsumme erhält, um sich unabhängig eine temporäre Unterkunft zu beschaffen und zu sichern. Eine “bessere” Erfahrung könnte beinhalten, dem Mitarbeiter eine pauschale Geldsumme, aber auch Zugang zu einem Netzwerk von bevorzugten Anbietern, die einen Unternehmens-/Mengenrabatt gewähren, zu geben. Eine Erfahrung der “besten” Ebene kann beinhalten, dass der Mitarbeiter ganz aus der Gleichung entfernt wird. Nachdem Sie eine Immobilie aus einer vom Unternehmen bereitgestellten Liste ausgewählt haben, würde das Unternehmen alle Aspekte der Buchung und Abrechnung handhaben.

Die Entscheidung, wer nach eigenem Ermessen Komponenten aufnehmen oder ausschließen kann, ist immer eine weitere wichtige Entscheidung, die zu treffen ist. Sollte es der Manager, Geschäftsführer oder Mitarbeiter sein? Sobald Sie diese Entscheidung getroffen haben, ist es wichtig, klare und einheitliche Richtlinien zu diesen Komponenten zu entwickeln. In der Regel sehen wir die Entscheidungsmacht in Bezug auf internationale/grenzüberschreitende Umzüge bei den Mobilitätsmanagern. Bei inländischen Umzügen übernehmen häufig die Mitarbeiter die Zügel, aber das entspricht oft der Art und Weise, in der Programmkomponenten geliefert werden, wenn ein Mitarbeiter eine pauschale Summe erhält, z. B., kann ein(e) Mitarbeiter/-in mehr Mitspracherecht haben, wie dieses Geld verwendet wird, indem sie einige Komponenten wählen, während Sie andere Komponenten ablehnen, um innerhalb des Budgets zu bleiben.

Flex-/Kernmobilitätsprogramme

Viele Unternehmen nutzen ein Flex–/Kernliefermodell, mit dem Flexibilität in ihre Mobilitätsprogramme integriert wird. Die Flex–/Kernprogramme unterscheiden sich ihrer Art nach von Unternehmen zu Unternehmen, da sie unter Berücksichtigung der einzigartigen Bedürfnisse jedes Einzelnen konzipiert worden sind. Typischerweise werden flexible Komponenten jedoch – innerhalb der vom Unternehmen festgelegten Parameter – angeboten, die um einen Kernsatz einheitlicher Angebote angelegt sind. Unser nächster Blog-Beitrag in dieser vierteilige Serie wird behandeln, was ein Flex–/Kernplan ist, die Vor- und Nachteile der Verwendung eines solchen Plans und woran man erkennt, ob der Mobilitätsplan Ihres Unternehmens zu flexibel oder nicht flexibel genug ist. Der Schlüssel ist, eine optimale Ausgewogenheit zu erreichen, da diese die Unternehmensziele, die Effizienz und eine Mitarbeitererfahrung unterstützt, die den Umzug des Mitarbeiters, die Produktivität und die Mobilitätsmarke Ihres Unternehmens verbessert.

Wenn Sie mehr über die Integration von Flexibilität in Ihr Mobilitätsprogramm erfahren möchten, kontaktieren Sie uns bitte unter concierge@sirva.com.

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