Å designe et fleksibelt mobility-program (del 1 av 4)

Det er mange grunner til at selskaper ikke klarer å integrere fleksibilitet i mobility-programmene sine. Å eliminere barrierer for å relokalisere ansatte er blant dem. Dette er spesielt relevant når man tenker på talent management eller planlegger arvtagere i sentrale stilinger, eller på steder der kvalifiserte lokale ressurser ikke er tilgjengelige for å fylle en viktig rolle. Men hvor mye fleksibilitet er nok? Hvor mye er for mye? Dette er spørsmål vi ofte stiller organisatoriske interessenter og mobility-ledere som utarbeider mobility-programmer, og mobility-eksperter som har til oppgave å administrere dem.  

Mobility-programmer: Vanlige utfordringer

Mobility-programmer må være fleksible nok til å imøtekomme organisatoriske prioriteringer når det gjelder mobility-investeringer, men hensynet bør ikke stoppe der. Preferanser og prioriteringer for mobility-kunder og ansatte bør også være med i programdesignprosessen. Ansatte har en mer fremtredende stemme innen mobility i dag. Kort sagt, de vil ha pakker som passer bedre til deres behov og preferanser, sammen med deres medfølgende ektefeller/partnere og familier.

Som et resultat av disse komplekse kravene, er det noen vanlige utfordringer som selskaper står overfor når de støtter en global mobil arbeidsstyrke, inkludert:

• Balansere kostnadskontroll med en sterk medarbeideropplevelse
• Policy-struktur (begrensninger eller tvetydighet)
• Varierende nivåer av støtte for forskjellige ansatte (noe som resulterer i forvirring/oppfatning av ulikhet)
• Varierende støttenivå avhengig av geografisk beliggenhet og destinasjon (noe som resulterer i en utfordring i bedriften når man skal finjustere retningslinjene på måter som både regionale og globale interessenter finner vesentlige)
• Teknologi (kvalitet eller fullstendig mangel av)
• Tidsperspektiv på beslutningstaking (på grunn av mangel på tydelige retningslinjer eller et betydelig antall beslutningstakere)
• Håndtere unntak
• Compliance-problemeer er i forbindelse med relocation og utvidede forretningsreiser

Til syvende og sist er det viktig å finne den rette balansen mellom struktur og fleksibilitet for å takle alle utfordringene som er nevnt over. Å tilby riktig teknologi til både mobility-team og flyttende ansatte gir for eksempel dem fleksibel tilgang til status og informasjon i sanntid. Tydelig definerte retningslinjer med rom for tilpasning gir en følelse av fleksibilitet blant mobility-eksperter, mer likhet blant ansatte og merverdi til begge disse gruppene.  Disse tydelig definerte parametrene støtter også raskere, mer effektiv beslutningstaking, færre policy-unntak og bedre styring av forventninger.

Strukturering av et effektivt og fleksibelt mobility-program

Mobility-programmer, retningslinjer og pakkeutforming har en direkte innvirkning på opplevelsen til den flyttende ansatte og familien. Derfor, selv om kostnadsstyring er en legitim bekymring når du vurderer programutforming, bør alle beslutninger vedrørende komponenter og administrasjon av disse alltid veies opp mot potensiell negativ innvirkning på opplevelsen. Mens en positiv opplevelse sterkt fremmer den ansattes oppfatning av selskapet og dets mobility-brand kan en negativ opplevelse resultere i dårlig engasjement og talenttap, noe som påvirker selskapet på måter som strekker seg langt forbi en individuell utstasjonering eller flytting.

Det er flere faktorer å ta hensyn til når man strukturerer et fleksibelt mobility-program. Til å begynne med anbefaler vi å segmentere din mobile arbeidsstyrke for å avgjøre hvilke type støtte de skal ha rett til, og på hvilke nivåer. For å gjøre dette, bør du vurdere:

• Implementeringsdrivere: Først skal du segmentere din mobile arbeidsstyrke din etter de spesifikke behovene som driver flyttingene. Mens noen ansatte vil bli sendt ut for å oppfylle globale ekspansjonsmål, flytter andre ansatte for å overta en stilling. Noen kan selv ha søkt seg mot en internasjonal opplevelse. De forskjellige årsakene kan gjøre at man trenger forskjellige støttetjenester og varierende leveringsnivåer.
• Ansattnivå: Tenk deretter på ansattes nivå i selskapet. En ansatt i ledelsen vil sannsynligvis kreve mer robuste tjenester enn en ansatt i en entry-stilling.
• Relocation-opplevelse: Bestem opplevelsenivået du ønsker å gi den ansatte og hvem som skal ha ansvaret for gjennomføre (mobility manager, nærmeste leder eller den ansatte).
• Geografi: Til slutt, vurder de ansattes motivasjon for flyttingen, sammen med eventuelle behov som er spesifikke for geografi som kanskje må tas høyde for.

Deretter anbefaler vi at du undersøker hver komponent i mobility-programmet ditt for å bestemme hvilke elementer som skal inkluderes eller ekskluderes. Fleksibilitet kan deretter oppnås ved å bestemme en rekke støtte- og leveringsmekanismer som er i tråd med segmenteringen beskrevet ovenfor. For eksempel, hvis et selskap tar avgjørelsen om at å gi midlertidige boliger til ansatte de flytter, kan beslutningstakere vurdere følgende:   

• Støttenivå: Avhengig av hvor den ansatte grupperes i segmenteringsprosessen, kan midlertidige boliger deles inn etter god, bedre eller best. En ansatt i en entry-stilling kan motta en «god»-opplevelse som inkluderer 30 dagers midlertidig innkvartering. En leder som flytter for å oppfylle et organisasjonsmål kan ha rett til en «bedre»-opplevelse på 45 dager. En visepresident som prepareres for et opprykk kan være kvalifisert for «best mulig»-opplevelsen og få 60 dager.
• Leveringsnivå: Å tilby variasjoner av støtteleveranse er en annen måte å innføre fleksibilitet i mobilitetspakker. Ved å bruke det samme eksemplet som midlertidig bolig, kan en ansatt få et godt nivå av leveringsstøtte, der den ansatte får en engangssum for å skaffe og sikre midlertidig bolig selv. En «bedre»-opplevelse kan omfatte å gi den ansatte en engangssum, men også gi tilgang til et foretrukket nettverk av leverandører som gir selskaprabatt eller volumrabatt. En «beste nivå»-opplevelse kan innebære at den ansatte ikke blir involvert i prosessen. Etter å ha valgt en eiendom fra en liste levert av selskapet, vil virksomheten håndtere alle aspekter ved bestilling og fakturering.

Å avgjøre hvem som vil ha ansvaret om å inkludere eller ekskludere komponenter er også alltid en annen viktig beslutning som må tas. Bør det være global mobility-lederen, virksomhetslederen eller arbeidstakeren? Når du har bestemt deg, er det viktig å utvikle klare, konsistente retningslinjer rundt disse komponentene. Vanligvis ser vi at det er mobility-ledere som har beslutningsansvaret på internasjonale flyttinger. For de som flytter innenlands, tar ansatte ofte føringen, selv om dette ofte er forbundet med måten programkomponenter leveres på. Hvis en ansatt f.eks. mottar et engangsbeløp kan han/hun ha mer innvirkning om hvordan pengene skal brukes, ved å velge noen komponenter, mens de velger bort andre, for å holde seg innenfor budsjettet.

Core/Flex Mobility-programmer

Mange selskaper bruker en core/flex-model for å skape fleksibilitet i mobility-programmene. Core/flex-programmer varierer fra selskap til selskap, fordi de er designet med tanke på de unike behovene til hvert enkelt selskap. Vanligvis tilbys fleksible tjenester, innenfor selskapets etablerte parametere, rundt et sentralt sett med tjenester som alle mottar. Vårt neste blogginnlegg i denne firedelte serien vil vi diskutere hva en core/flex-plan er, fordeler og ulemper ved å bruke en, og hvordan du vet om din virksomhets mobility-plan er for fleksibel eller ikke fleksibel nok. Å oppnå en optimal balanse er nøkkelen, ettersom den støtter organisasjonsmål, effektivitet og ansatt-opplevelse som forbedrer relocation-prosessen, produktivitet og firmaets mobility-brand.

For å finne ut mer om hvordan du kan integrere fleksibilitet i mobility-programmet, kan du kontakte oss på concierge@sirva.com.

For mer informasjon, se Ansvarsfraskrivelse for SIRVAs blogg.