Criação de um programa de mobilidade flexível (Parte 1 de 4)

Há muitas razões para que as empresas estejam se esforçando para incorporar flexibilidade em seus programas de mobilidade. Remover barreiras para a realocação é uma delas. Isso é especialmente relevante ao se considerar o gerenciamento de talento crítico ou planejamento de sucessão, ou em locais onde os recursos locais qualificados não estejam disponíveis para o preenchimento de uma vaga importante. Mas que nível de flexibilidade é suficiente? Quanto é demais? Essas são perguntas que muitas vezes ouvimos das partes interessadas da organização e de líderes de mobilidade que estão criando programas de mobilidade, e dos profissionais de mobilidade encarregados de administrá-los.  

Programas de mobilidade: Desafios comuns

Os programas de mobilidade devem ser suficientemente flexíveis para acomodar prioridades organizacionais em relação ao investimento em mobilidade, mas essas não são as únicas considerações importantes. As preferências e prioridades de clientes de mobilidade e colaboradores também devem ser fatores a considerar no processo de criação do programa. Hoje em dia, a opinião dos colaboradores com relação a mobilidade é mais levada em consideração; ou seja, eles desejam pacotes que sejam mais adequados às suas necessidades e preferências, assim como às de seus cônjuges/parceiros e famílias que os acompanham.

Como resultado dessas complexas demandas, ao apoiar uma força de trabalho móvel global, as empresas enfrentam alguns desafios comuns no programa de mobilidade, por exemplo:

• Equilibrar o controle de custos com uma forte experiência do colaborador
• Estrutura da política (limitações ou ambiguidade)
• Níveis variáveis de apoio para diferentes colaboradores (resultando em confusão/percepção de tratamento desigual)
• Níveis variáveis de suporte dependendo da localização geográfica e das combinações de destino (resultando em dificuldade da empresa em ajustar seus menus de políticas de forma que tanto as partes interessadas regionais quanto globais os considerem pertinentes)
• Tecnologia (qualidade ou total inexistência)
• Tempo necessário para a tomada de decisão (devido à falta de clareza da política ou a uma quantidade considerável de tomadores de decisão)
• Gerenciamento de exceções
• Problemas de conformidade associados a realocação e a viagens de negócios estendidas

Em última análise, atingir o equilíbrio certo entre a estrutura e a flexibilidade é fundamental para se abordar cada um dos desafios acima. Por exemplo, fornecer a tecnologia certa para as equipes de mobilidade e os colaboradores em realocação oferece acesso flexível a informações de status em tempo real em relação a cada realocação. Políticas claramente definidas com espaço para personalização proporcionam um sentido de personalização entre profissionais de mobilidade, igual tratamento entre funcionários e capacitação para ambos os grupos.  Esses parâmetros claramente definidos também apoiam tomadas de decisões mais rápidas e eficientes, menos exceções e expectativas gerenciadas.

Estruturação de um programa de mobilidade eficaz e flexível

Os programas de mobilidade, as políticas e o design de pacotes têm um impacto direto na experiência de realocação de colaboradores/familiares. Assim sendo, embora a gestão de custos seja uma preocupação legítima ao considerar a criação do programa, as decisões relativas aos seus componentes e à sua administração devem sempre ser ponderadas com relação aos possíveis impactos negativos sobre a experiência. Embora uma experiência positiva promova fortes percepções dos colaboradores da empresa e da sua marca de mobilidade, uma experiência negativa pode resultar em um nível fraco de engajamento e em perdas de talentos, prejudicando a empresa de maneiras que vão muito além de uma designação ou realocação individual.

Há vários fatores a serem considerados na estruturação de um programa de mobilidade flexível. Para começar, recomendamos a segmentação da sua população de mobilidade para que sejam determinados os tipos e os níveis de suporte aos quais ela terá direito. Para isso, considere:

• Drivers de implantação: Primeiro, segmente sua população de mobilidade de acordo com as necessidades específicas que estiverem direcionando as realocações. Embora alguns colaboradores sejam transferidos para atender às metas de expansão global, outros poderão estar se mudando como parte do planejamento de sucessão. Alguns podem ter, eles próprios, optado por uma experiência internacional. Os motivos variados podem exigir serviços de suporte diferentes e níveis variados de execução.
• Nível do funcionário: Em seguida, considere o nível ou a categoria do colaborador na empresa. Um colaborador do Grupo C (C-suite) provavelmente exigirá serviços mais robustos do que um colaborador de nível básico.
• Experiência de realocação: Determine o nível de experiência que você quer fornecer ao colaborador e quem terá a incumbência de implementar essa experiência (gerente de mobilidade, líder de negócios ou o colaborador).
• Geografia: Por fim, considere os motivadores do colaborador para a realocação, juntamente com as necessidades dele, especificamente relacionadas à geografia, que podem precisar ser abordadas.

Em seguida, recomendamos examinar cada componente do seu programa de mobilidade para decidir os itens que serão incluídos ou excluídos. A flexibilidade poderá ser alcançada determinando-se uma gama de mecanismos de suporte e de entrega que correspondam à segmentação descrita acima. Por exemplo, se uma empresa decidir que fornecerá moradia temporária para seus colaboradores realocados, os tomadores de decisão podem considerar o seguinte:   

• Nível de suporte: Dependendo de onde o colaborador se enquadre no processo de segmentação, as acomodações temporárias poderão ser fornecidas nos seguintes termos: “boa”, “ainda melhor” ou “a melhor”. Um colaborador de nível básico poderá receber uma experiência “boa” que incluirá 30 dias de acomodações temporárias. Um gerente que estiver se mudando para cumprir uma meta organizacional poderá ter direito a uma experiência de 45 dias “ainda melhor” Um vice-presidente que estiver sendo preparado para uma promoção poderá ter direito à “melhor” experiência possível e receber 60 dias.
• Nível de entrega: Fornecer variações de oferta de suporte é outra maneira de introduzir flexibilidade em pacotes de mobilidade. Usando o mesmo exemplo de moradia temporária, um colaborador poderá receber um nível de suporte “bom”, em que recebe uma quantia de dinheiro (Lump Sum) para financiar e garantir contratos de moradia temporária de forma independente. Uma experiência “ainda melhor” poderá incluir dar ao funcionário uma quantia única de dinheiro, mas também fornecer acesso a uma rede preferencial de fornecedores que ofereça um desconto para empresa/volume. Uma experiência de nível “melhor” poderá envolver a remoção completa do colaborador da equação. Depois de escolher uma propriedade de uma lista fornecida pela empresa, a empresa lidaria com todos os aspectos da reserva e faturamento.

Decidir quem será responsável por incluir ou excluir componentes é sempre outra decisão importante a ser tomada. Deve ser o gerente, o líder de negócios ou o colaborador? Depois que vocês decidirem a respeito disso, é importante desenvolver diretrizes claras e consistentes sobre esses componentes. Normalmente, vemos os gerentes de mobilidade mantendo o poder de tomada de decisão em movimentos internacionais/entre fronteiras. Para as transferências domésticas, os colaboradores geralmente tomam as rédeas, embora isso seja frequentemente correlacionado ao modo como os componentes do programa são entregues; se um colaborador estiver recebendo uma quantia única (Lump Sum), por exemplo, ele pode ter mais ingerência sobre como esse dinheiro será usado, escolhendo alguns componentes para serem incluídos no orçamento e recusando outros.

Programas de mobilidade central/flexível

Muitas empresas utilizam um modelo de entrega central/flex para incorporar flexibilidade em seus programas de mobilidade. Por sua natureza, os programas centrais/flex variam de empresa para empresa, pois são criados com as necessidades exclusivas de cada um em mente. Normalmente, no entanto, componentes flexíveis são oferecidos dentro de parâmetros estabelecidos pela empresa em torno de um conjunto central de ofertas consistentes. Nossa próxima postagem de blog nesta série de quatro partes discutirá o que é um plano central/flexível, os prós e contras de usar um e como saber se o plano de mobilidade da sua empresa é muito flexível ou se não é suficientemente flexível. Atingir um equilíbrio ideal é fundamental, pois apoia as metas e a eficiência organizacionais, e uma experiência do funcionário que melhora a realocação e aumenta a produtividade do colaborador, e a marca de mobilidade da sua empresa.

Para saber mais sobre como incorporar flexibilidade ao seu programa de mobilidade, entre em contato conosco em concierge@sirva.com.

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