Concevoir un programme de mobilité flexible (Partie 1 sur 4)

Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les entreprises s’efforcent d’intégrer de la flexibilité dans leurs programmes de mobilité. L’élimination des obstacles à la relocation en fait partie. Cela est particulièrement pertinent lorsque vous envisagez la gestion de talents critiques ou la programmation de la relève, ou encore dans des endroits où les ressources locales qualifiées ne sont pas disponibles pour prendre des fonctions importantes. Mais quel est le degré de flexibilité suffisant? Quand est-ce que l’on tombe dans l’excès? Ces questions nous sont souvent posées par les intervenants organisationnels et les responsables de la mobilité qui conçoivent des programmes de mobilité, ainsi que par les professionnels de la mobilité qui sont chargés de veiller à leur application.  

Programmes de mobilité: Défis courants

Les programmes de mobilité doivent être suffisamment flexibles pour répondre aux priorités organisationnelles concernant l’investissement en mobilité, mais les considérations ne devraient pas s’arrêter là. Les préférences et les priorités des clients et des employés en mobilité doivent également être prises en compte dans le processus de conception du programme. Les employés ont aujourd’hui une voix plus importante en matière de mobilité. En bref, ils veulent des forfaits mieux adaptés à leurs besoins et à leurs préférences, ainsi qu’à ceux de leur conjoint(e)/partenaire et de leur famille qui les accompagnent.

En raison de ces demandes complexes, les entreprises font face à certains défis courants liés au programme de mobilité lorsqu’elles soutiennent une masse salariale mobile à l’échelle mondiale, à savoir:

• Équilibrer le contrôle des coûts avec une expérience solide des employés
• Structure de la politique (limitations ou ambiguïté)
• Niveaux variables de soutien pour différents employés (entraînant une confusion ou une perception d’inégalité)
• Des niveaux de soutien variables en fonction de l’emplacement géographique et des combinaisons de destination (ce qui fait que les entreprises ont du mal à finaliser les options de leurs politiques d’une manière que les parties prenantes régionales et mondiales trouvent substantielle)
• Technologie (qualité ou manque de tout)
• Temps nécessaire à la prise de décision (en raison d’un manque de clarté des politiques ou d’un nombre important de décideurs)
• Gestion des dérogations
• Problèmes de conformité liés à la relocation et aux voyages d’affaires prolongés

En fin de compte, il est essentiel de trouver le bon équilibre entre la structure et la flexibilité pour relever chacun des défis ci-dessus. Par exemple, mettre à disposition des équipes de mobilité et des employés relocalisés une bonne technologie leur offre un accès flexible à l’information en temps réel sur l’état de chaque relocation. Des politiques clairement définies et personnalisables apportent une approche individuelle aux professionnels de la mobilité, de l’égalité entre les employés et de l’autonomisation aux deux groupes.  Ces paramètres clairement définis favorisent également une prise de décision plus rapide et plus efficace, moins de dérogations et des attentes mieux gérées.

Structurer un programme de mobilité flexible et efficace

Les programmes de mobilité, les politiques et la conception des forfaits ont chacun un impact direct sur l’expérience de relocation des employés/familles. Par conséquent, bien que la gestion des coûts soit une préoccupation légitime lorsque l’on envisage la conception du programme, toute décision concernant les composantes et leur administration doivent toujours être soupesées par rapport à toute incidence négative possible sur cette expérience. Alors qu’une expérience positive favorise une bonne image de l’entreprise et de sa marque de mobilité par les employés, une expérience négative peut entraîner un relâchement de la motivation et des pertes de talents, ce qui aurait des répercussions sur l’entreprise bien au-delà d’une affectation ou d’une relocation individuelle.

Plusieurs facteurs sont à prendre en compte lors de la structuration d’un programme de mobilité flexible. Pour commencer, nous recommandons de segmenter votre population en mobilité afin de déterminer les types de soutien auxquels ces personnes auront droit, et à quels niveaux. Pour ce faire, pensez:

• Moteurs de déploiement: Tout d’abord, segmentez votre population en mobilité en fonction des besoins spécifiques qui motivent les relocations. Alors que certains employés seront déployés pour répondre aux objectifs d’expansion internationale, d’autres pourraient être délocalisés dans le cadre de la programmation de la relève. Certains peuvent avoir choisi eux-mêmes une expérience à l’étranger. Les diverses raisons peuvent nécessiter différents services de soutien et différents niveaux de prestation.
• Niveau employé(e): Ensuite, considérez le niveau employé(e) ou l’échelon de l’employé(e) au sein de l’entreprise. Un(e) employé(e) de niveau C aura probablement besoin de services plus robustes qu’un(e) employé(e) du niveau de base.
• Expérience de relocation: Déterminez le niveau d’expérience que vous souhaitez fournir à l’employé(e) et qui aura la discrétion de mettre en œuvre cette expérience (le responsable de la mobilité, le/la dirigeant(e) d’entreprise ou l’employé(e)).
• Zone géographique: Enfin, tenez compte des facteurs de motivation des employés pour la relocation, ainsi que tous les besoins spécifiques à la zone géographique, qui pourraient devoir être pris en considération.

Ensuite, nous recommandons d’examiner chaque composante de votre programme de mobilité pour décider quels éléments seront inclus ou exclus. La flexibilité peut alors être obtenue en déterminant une gamme de mesures de soutien et de prestation correspondant à la segmentation décrite ci-dessus. Par exemple, si une entreprise décide qu’elle fournira un logement provisoire à ses employés relocalisés, les décideurs peuvent considérer ce qui suit:   

• Niveau de soutien: Selon l’endroit où l’employé(e) se situe dans le processus de segmentation, le logement provisoire peut être fourni sur un socle de traitement «bon, amélioré ou excellent». Un(e) employé(e) du niveau de base a droit au traitement «bon» comprenant 30 jours d’hébergement provisoire. Un(e) directeur-trice relocalisé(e) dans un objectif organisationnel peut avoir droit à un traitement «amélioré» de 45 jours. Un(e) vice-président(e) recevant une promotion peut être éligible au traitement «excellent» et bénéficier de 60 jours.
• Niveau de prestation: Fournir des variations de la prestation de soutien est une autre façon d’introduire de la flexibilité dans les forfaits de mobilité. En reprenant l’exemple du logement provisoire, un employé peut avoir droit à un niveau de prestation de soutien dit «bon», lui accordant un montant forfaitaire pour trouver et obtenir de façon indépendante un logement provisoire. Un traitement dit «amélioré» pourrait consister à donner à l’employé(e) un montant forfaitaire, mais également l’accès à un réseau privilégié de fournisseurs qui appliquent un tarif réduit pour l’entreprise/volume. Le traitement «excellent» peut impliquer que l’employé(e) soit retiré(e) de l’équation. Après avoir choisi un bien immobilier à partir d’une liste fournie par l’entreprise, celle-ci s’occuperait de tous les aspects de la réservation et de la facturation.

Décider qui aura la discrétion d’inclure ou d’exclure des composantes est toujours une autre décision importante à prendre. Est-ce que ce devrait être le responsable, les dirigeants d’entreprise ou l’employé(e)? Une fois que vous l’avez décidé, il est important de développer des directives claires et cohérentes autour de ces composantes. En général, nous voyons les responsables de la mobilité détenir le pouvoir de décision sur les déménagements à l’étranger/transfrontaliers. Pour les déménagements nationaux, les employés prennent souvent les choses en main, bien que cela soit souvent corrélé à la façon dont les composantes du programme sont exécutées. Si un(e) employé(e) reçoit un montant forfaitaire, par exemple, il/elle peut avoir davantage son mot à dire sur la façon dont cet argent sera utilisé, en choisissant ou en rejetant certaines composantes pour respecter le budget.

Programmes de mobilité Base/Flex

De nombreuses entreprises utilisent un modèle de prestation base/flex pour intégrer de la flexibilité dans leurs programmes de mobilité. Par leur nature, les programmes base/flex varient d’une entreprise à l’autre, car ils sont conçus en fonction des besoins uniques de chacun. Généralement, des composantes flexibles sont proposées, dans les paramètres établis par l’entreprise, autour d’un ensemble d’offres cohérentes. Notre prochain billet de blog de cette série en quatre parties traitera de ce qu’est un programme base/flex, des avantages et des inconvénients de son utilisation et de la façon de savoir si le programme de mobilité est trop flexible ou pas assez flexible. Un équilibre optimal est essentiel, car il soutient les objectifs organisationnels, l’efficacité et l’expérience des employés qui améliorent la relocation de l’employé(e), la productivité et la marque de mobilité de votre entreprise.

Pour en savoir plus sur l’intégration de la flexibilité dans votre programme de mobilité, veuillez nous contacter à l’adresse concierge@sirva.com.

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