Remobilisation de la main-d’œuvre mondiale pendant la COVID-19

La pandémie de la COVID-19 a créé des défis sans précédent pour les entreprises en matière de mobilité mondiale et comme les scénarios évoluent quotidiennement d’un endroit à l’autre, les équipes de mobilité sont confrontées à un défi difficile afin de se tenir au courant. Les organisations et leurs employés itinérants sont aussi diversifiés que les conditions mondiales, de sorte que les professionnels de la mobilité sont confrontés à la lourde tâche de gérer d’innombrables combinaisons de scénarios et d’exigences. En gardant tout cela à l’esprit, et alors que les pays assouplissent les restrictions et lèvent (ou réimposent) les interdictions de voyager à des rythmes différents, il sera essentiel pour les RH et les équipes de mobilité mondiale de revoir leurs programmes et de recueillir des mesures fiables, afin de pouvoir offrir un partenariat et des conseils précieux en ce qui concerne les mesures à prendre pour chaque lieu, la manière dont ces mesures seront gérées et la façon dont la réussite d’une remobilisation sera mesurée, si elle n’est pas déjà définie.

SIRVA a récemment publié un programme pour la gestion de la mobilité pendant les crises et les catastrophes, destiné à aider les responsables et les équipes de mobilité à minimiser l’incidence d’une crise ou d’une catastrophe sur les organisations et les employés, et à les aider à planifier la remobilisation des employés. Les informations ci-dessous mettent en évidence certaines des informations contenues dans le programme, ainsi que des informations supplémentaires que les professionnels de la mobilité trouveront utiles. Pour des informations spécifiques à chaque pays sur des sujets tels que les considérations relatives à l’expédition des biens ménagers, les mises à jour sur les visas et l’immigration, les restrictions sur les voyages professionnels, etc., veuillez consulter notre Matrice de réouverture, qui regroupe des informations actualisées sur la mobilité pour plus de 40 pays.  

OPTIONS PERMETTANT DE REMOBILISER LES POPULATIONS EXPATRIÉES

Au cours de la pandémie, il est judicieux de se préparer à l’évolution des conditions en restant en contact étroit avec les employés itinérants concernés et en préparant des plans d’urgence pour divers scénarios possibles. En général, les décisions concernant la remobilisation sont prises par l’entreprise et/ou l’employé, en fonction de leurs préférences et de leurs besoins. Ces délocalisations ou rapatriements :

1. Se dérouleront comme prévu
2. Se dérouleront avec des modifications (par exemple, l’employé sera délocalisé dans le lieu d’accueil/de destination, mais la famille restera dans le lieu d’origine ou de domiciliation)
3. Seront substitués par un autre type de déménagement afin de répondre au besoin de l’entreprise (LTA vs STA) à la lumière de nouveaux scénarios
4. Seront terminés/annulés Pour certains employés et certaines organisations, ces décisions seront prises au cas par cas ou en fonction de facteurs spécifiques aux lieux d’accueil/de destination en question.

9 PRINCIPALES CONSIDÉRATIONS AVANT DE PRENDRE DES DÉCISIONS DE REMOBILISATION

Les réponses et les stratégies de remobilisation varieront en fonction du statut de plusieurs catégories, décrites ci-dessous: 

1.  Soutien aux employés

• Dans quelle mesure les employés concernés sont-ils en sécurité dans leur lieu actuel/de destination ?
• Quel soutien supplémentaire est nécessaire ?
• Quel est l’impact du soutien fourni ?

2.  Programme, politique et portée de la mobilité

• Les besoins des entreprises ont-ils entraîné un changement des priorités ? (par exemple, réduction des effectifs, interdiction de voyager de l’entreprise, exigences d’économie de coûts)
• Le programme de mobilité a-t-il fait l’objet d’un audit, d’une analyse comparative et d’un examen ? Y a-t-il eu des changements ? Si oui, comment cela affecte-t-il (ou devrait-il affecter) les types de délocalisation et le soutien offert aux employés ?

 3.  Implications en matière d’immigration

• Les données relatives à l’expiration des visas et à la localisation des employés ont-elles été mises à jour ?
• Les statuts des permis de travail/visa ont-ils changé pour certains employés ? (par exemple, prolongations, expirations, restrictions)
• Les restrictions de voyage (ou autres) ont-elles eu une incidence sur le permis de travail et le statut du visa ?
• Le processus d’immigration a-t-il changé ? (par exemple, rendez-vous, vérification du droit au travail)
• Existe-t-il des options afin d’accélérer les demandes de visa pour les entreprises ?
• Y a-t-il des restrictions qui ont une incidence sur les décisions d’embauche ? (par exemple, limitations de voyage, restrictions en matière de visa ou privilégier les embauches locales)

Afin de donner une priorité aux demandes, les parties prenantes de l’entreprise doivent dresser la liste des visas concernés, comprendre le calendrier associé et connaître les solutions possibles. 

4.  Services de délocalisation

• Les politiques et/ou les processus de mobilité ont-ils changé ? Si oui, les changements ont-ils été communiqués aux employés et aux parties prenantes concernés ? Les changements auront-ils une incidence sur la décision de l’employé de procéder à la délocalisation ?
• Les politiques et les processus de l’entreprise sont-ils flexibles/agiles en cas de nouvelle crise ou catastrophe ?
• Comment les exceptions seront-elles gérées ?

Les employés, qui n’ont pas terminé leur délocalisation, peuvent avoir besoin de plus ou moins de soins et d’attention lors d’une crise ou d’une catastrophe, selon leur situation dans le cadre du calendrier et du processus de délocalisation.

5.  Prévisions de coûts

• Des changements de politiques justifient-ils des ajustements aux modèles de projection des coûts et/ou aux budgets approuvés ?
• Quelle sera l’incidence des retards, des restrictions et des quarantaines sur les coûts de délocalisation et les dates de début ?L’organisation prévoit-elle des frais supplémentaires, des pénuries de disponibilité et des augmentations de coûts dues au moment des réservations ? (par exemple, hôtels, vols, location de voiture)
• Les coûts associés aux exigences en matière d’assainissement et/ou aux dispositions relatives aux fournitures médicales/sanitaires ont-ils été pris en considération ?
• Quels sont, le cas échéant, les frais applicables au renouvellement ou à la nouvelle présentation d’un visa ou d’un permis de travail ?
• Les parties prenantes ont-elles examiné la pipeline de mobilité afin de donner la priorité aux délocalisations essentielles à l’entreprise ?
• Des possibilités d’amélioration de l’efficacité ont-elles été identifiées ? (par exemple, automatisation ou numérisation des processus)
• A-t-on envisagé de gérer les coûts de la mobilité avec une incidence minimale ou nulle sur l’expérience des employés ? 

6.  Problèmes et retards liés à la mobilité

Il est important pour les équipes de mobilité de comprendre où les problèmes ou les défis peuvent avoir une incidence sur le déploiement des ressources, l’expérience des employés et les coûts de la mobilité.

• Quelle part du processus a été ou peut être réalisée afin de faciliter la remobilisation ? Les domaines à examiner comprennent la recherche et le recrutement de talents, la sélection des talents, la conception des paquets, l’examen des projections de coûts, l’approbation des déménagements, les autorisations initiales d’immigration et fiscales, et l’examen des calendriers de mobilité.
• Quelles sont les restrictions de voyage en place et cela affectera-t-il la décision de savoir quand (et si) il faut procéder à la remobilisation ? (par exemple, périodes de quarantaine obligatoires à l’arrivée)
• Quel sera l’incidence des retards des partenaires de la mobilité sur les délais et la prestation de services ? (par exemple, BM (biens ménagers), immigration, inscription locale, inscription scolaire)
• Y a-t-il des changements dans l’approche de la prestation de services concernant des services tels que les visites de zones spécifiques à la destination, les visites scolaires, l’installation, etc.
• Le processus et le calendrier tiennent-ils compte des nouvelles approbations des programmes d’aide à la délocalisation ?

Les équipes de mobilité peuvent réduire l’incidence des problèmes et des retards grâce à des communications proactives qui fixent des attentes réalistes avec l’entreprise et l’employé. La mobilité peut également jouer un rôle en aidant l’organisation (et les partenaires de la mobilité) à prioriser les délocalisations critiques.

7.  Assurance et soins de santé

• Comment la COVID-19 a-t-elle eu une incidence sur la couverture d’assurance des employés ? Que couvre le plan et qu’est-ce qu’il exclut ? Y a-t-il une incidence sur les coûts ?
• Les employés connaissent-ils la couverture qui leur est offerte et en comprennent-ils pleinement sa portée ?

8.  Technologie et expérience des employés

• L’automatisation des processus créera-t-elle des capacités pour les parties prenantes et partenaires de la mobilité ?
  • Les processus peuvent-ils être numérisés ?
  • Après avoir exécuté le plan de communication avec les employés concernés pendant et après la crise ou la catastrophe, des domaines d’amélioration ont-ils été identifiés ?
  • Existe-t-il une technologie qui peut être mise à profit afin d’améliorer l’expérience des employés ?
  • Existe-t-il des options neutres en termes de coûts ou de minimisation afin d’améliorer l’expérience des employés ? (par exemple, en tirant parti des relations avec les partenaires de la mobilité afin d’obtenir des informations qui pourraient leur être utiles)

Pendant cette période, il est important de se concentrer sur l’expérience des employés, non seulement afin de faciliter la réussite d’une remobilisation, mais aussi afin que les employés se sentent valorisés et afin d’améliorer la proposition de valeur faite aux employés (EVP), qui stimule la compétitivité de l’entreprise et son offre de délocalisation.

9.  Collecte de données

Quelles données l’entreprise a-t-elle recueillies ? Il faut prendre en compte :

• Les employés qui ont été déployés (qui, où, quand et à quel stade ils se trouvent actuellement)
• Durée prévue de la délocalisation
• Moteur de déploiement (afin d’obtenir un développement professionnel, afin de réaliser la croissance de l’entreprise, afin de répondre à un besoin mondial urgent, etc.)
• Tout obstacle au déploiement perçu par l’employé (déracinement de la famille qui accompagne, soins médicaux disponibles, etc.)

Les données historiques doivent également être prises en compte, y compris le taux de rétention des employés après la fin de leur période de délocalisation.

ASSUREZ-VOUS QUE VOTRE PROGRAMME EST ADAPTÉ À LA REMOBILISATION

Une fois que les décisions seront prises concernant la remobilisation, il sera important d’examiner les politiques et les processus de mobilité qui seront utilisés afin d’exécuter la stratégie.  

Stratégie/priorité

• Définir des processus clairs afin de qualifier/d’autoriser les employés concernés à se rendre sur leur lieu d’origine ou de destination.
• Évaluer les questions liées aux localisations avec l’aide des partenaires de la mobilité.
• Définir une procédure d’autorisation des remobilisations et de ré-implication des services suspendus, tel que les indemnités, les services de délocalisation, etc.

Se préparer à d’éventuels retards dus à des arriérés

• Les activités et les volumes peuvent être affectés lorsque les partenaires de la mobilité s’occupent de travaux en cours qui avaient été suspendus en même temps que l’afflux de nouvelles initiatives et demandes.

Adapter le processus d’exception

• Veiller à ce que le processus d’exception de l’entreprise soit rationalisé et clairement documenté.
• Veiller à ce que les parties prenantes puissent prendre des décisions rapides.

Un exemple de ce qui précède pourrait inclure l’assouplissement des exigences en matière de délais de pré-réservation de voyage et/ou de limites de montant des tarifs, ce qui permettrait un déploiement plus rapide des personnes.

COMMENT LE SUCCÈS DE LA REMOBILISATION SERA-T-IL MESURÉ ?

Les définitions de la réussite d’une remobilisation varient d’une entreprise à l’autre. Par exemple, une organisation peut mesurer la réussite par le nombre de délocalisations qui sont remobilisées. Une autre entreprise peut définir la réussite par une diminution du nombre d’employés itinérants, avec des coûts qui ont été alignés sur un budget nouvellement configuré et une meilleure rétention des talents après la délocalisation. Quelle que soit la façon dont chaque entreprise définit la réussite, il est important de disposer d’informations et de données récentes afin de guider les étapes les plus efficaces vers la remobilisation et ensuite mesurer la réussite par rapport à cette définition.

Pour une approche stratégique plus approfondie de la remobilisation lors de tout scénario de crise, consultez le programme de remobilisation de SIRVA ou contactez-nous à l’adresse GlobalAdvisoryServices@sirva.com.

Pour plus d’informations, veuillez voir la clause de non-responsabilité du blog de SIRVA.